营销计划有两种，一种是“大纲式计划”，另一种是“方案式计划”。
李叫兽见过的绝大部分市场计划是这样的“大纲式计划”。
比如北京某商场的周年庆营销计划：
以“周年大促”为核心构思创意，吸引目标顾客到来；
线下传播：地铁、公交、楼宇框架等，目标覆盖人群500W，吸引数万客流量；
线上传播：制作病毒视频、H5互动页面、公众号文章等，通过微信、微博扩散，并且联系100个KOL（关键意见领袖），形成千万级传播；
媒体公关：XXXX等多家媒体，全方位覆盖报道；
微信粉丝提升5W以上。
这样的计划，乍看似乎很有想象空间（“数万客流量”、“千万级传播”），但转念一想，总感觉少了点什么。
到底哪里出了问题？
这种“大纲式计划”最大的问题就是：没有解决任何问题。
这个计划，仅仅是把“市场计划一般都需要做哪些事”列了一遍，但丝毫不提及我们的关键问题是什么以及问题如何解决。与其说这是一个“营销计划”，不如说是一篇“拘泥于目标细节和任务模板的轮廓大纲”，几乎无法有效指导任何一个人的具体工作。
比如，计划的重要部分有一个“病毒视频”，那么请问：所有的病毒视频都行吗？病毒视频在整个计划里扮演什么角色？要契合什么主题？为什么需要视频？
实际上，把整个计划修改一下日期和公司名，几乎可以完整地套用在任何一个产品的任何一次营销行为中。
智能硬件上众筹计划、新手机发布计划、脑白金换包装计划、电影发行计划甚至炒作凤姐计划，都可以完整地套用这样的大纲模板：吸引目标顾客、线上线下联动、公交地铁广告覆盖、H5+视频病毒传播、KOL转发、微博千万级讨论……
可是，这有什么用呢？当你把“千万级传播”加入PPT，就能帮助整个活动千万级传播了吗？
另一种计划是非常少见的“方案式计划”。
方案式计划是把制定计划，当做“为某个问题找解决方案”的过程，它的目标是通过一系列的营销行为来解决某个问题，而不是简单地列出“要做而未做”的任务清单。
比如同样是前面的商场周年庆计划，有的会这样写：
作为本地最有影响力且历史悠久的商城，我们承载了当地人很多关于过去逛街的记忆，但现在大家更多地关注电商促销信息，导致我们的促销活动一年不如一年。
所以我认为，这次活动我们面临的关键挑战是：如何刺激消费者跑来关注我们的促销活动，而不是全被京东天猫的广告吸引走了。
为了解决这个问题，我认为这次再只强调“XX大促”这样信息是没用的，因为同样是“大促销”，我们本身的促销额度和广告投放量不可能超过天猫，这就无法扭转我们的不利局势。
而我们真正的优势其实是“逛街体验”，所以应该促使消费者更多关注逛街体验本身，以对抗狂轰滥炸的电商广告。
所以我建议，这次我们以“逛街就逛真正街”为主题，通过线上线下各种渠道的协同，号召消费者周末休息出来逛真正的街，以吸引他们来参加周年庆活动。
为此，各部门需要紧密配合，目标是让本市更多消费者想要逛线下店，而不是网购：
1，文案小张：继续优化“要逛就逛真正街”这个主题文案，并且寻找用户网购的痛点（比如无法试穿、比如不能出门过个好周末等），以制作主文案；
2，视频创意小刘：根据文案部门提供的主文案和用户痛点，策划以传播性为优先目的的短视频；
3，媒介部门老王：为了形成反差和撕逼效果，确保我们的广告跟电商广告在一起出现（比如公交站牌左边是“上天猫，逛街享巨惠”，我们在右边就是“要逛就逛真正街，同享巨惠”等）；
4，新媒体部门小莉：联合其他线下品牌发起公关活动，跟电商撕逼。
……
实际上，我非常不喜欢“计划”这个词汇，单纯说“赶紧定一个计划”，听起来好像只是把待做事项清单、截止日期和任务目标列出来这么简单。
剩下的事情就容易了，随便去百度文库一搜，就能看到几种典型的营销计划模板，然后再把一些时髦的营销词汇搭配上经典的管理学原理，很容易就凑出了一个几十页的PPT。
比如这些时髦营销词汇：“整合营销传播”、“引爆全网”、“KOL转发”、“H5互动”……
套上这些经典管理学理论：甘特图、责任制、时间节点、考核标准……
但这并不是绝大部分企业真正需要的“计划”，只不过是一些美好愿望的罗列。而计划其实应该是达成美好愿望的方式，而不是美好愿望本身。
当一个人说“帮我制定一个计划”的时候，他真正想说的是：“我现在遇到一系列问题，能不能帮我想办法综合利用公司的资源，解决这些问题？”
而不是想说：“亲爱的，我不知道做营销的美好愿望（比如“引爆全网”）有哪些，能不能告诉我一些？”
所以，什么是“计划”？
我认为“计划”就是“设计一连串关键行动，来解决某些问题。”
与其说是“计划”，不如说是“解决方案”。（为什么大纲式计划不靠谱，因为他不是针对某些问题的解决方案，甚至，它连问题是什么都不知道。）
既然“计划”的本质是“针对某些问题的解决方案”，那么“市场营销计划”是什么？
市场营销计划其实是“针对顾客认知问题的解决方案”。
说的有点绕，解释一下。
我们假设企业有两种资产，一种资产是企业内的资产，比如：团队、办公室、公司现金流、产品等。
另一种是看不见的，存在于众多顾客大脑认知中的资产，比如：“顾客觉得我们产品质量好”、“顾客在购物时想的第二个牌子是我们”等。
过去我们认为企业最重要的资产在企业内部，实际上，企业最重要的资产在企业外部，在大量顾客的认知中。
如果说财务计划、运营管理计划是用来解决企业内部资产的问题，那么市场营销计划就是为了解决企业外部“顾客认知”这项资产的问题：
“本市消费者越来越倾向于去电商，我要扭转他们的态度。”
“消费者现在倾向于去实体店购买我们的化妆品，我要让他们习惯微信购买。”
“消费者并不认为自己需要一个智能水杯，我需要让他们意识到普通水杯不行，要换智能水杯。”
总之，你要“改变一些消费者的想法、态度和行为，从而让情况对你更加有力”，为了做到这一点，你需要制定一个营销计划。
既然“营销计划”就是“为了解决顾客认知问题而设计的一连串行动”，那么比起流行于市面的“大纲式计划”，一个“方案式计划”应该至少符合这些条件：
明确你要解决的问题
更加注重过程，而不是目标
需要针对用户设计行动，而不是自己
需要根据问题重新配置资源
1.明确你要解决的问题
任何的计划，必须说明“到底要解决什么问题”以及“如何解决问题”，如果问题并不明确，那么任何的任务清单都毫无意义。
比如，之前我见过一个做装修的企业，看到大家都在运营微信社群，自己也要运营，但苦于不得其法。
“我的微信群，经常活跃了一段时间后就不再活跃了，怎么做可以延长生命周期？”
既然需要一个“社群运营”的计划，我们要先看看“为什么你需要运营社群”。
“当然想让更多人买我的装修服务。”
既然“我们想获取更多顾客”，那么存在的关键问题是什么？为什么很多顾客没有买你的服务？是因为他们缺一个有持续生命力的社群吗？
当然不是。装修本身是十几年才遇到一次的任务，大部分人会在装修时密集关注此类话题，一旦装好了，就不再关心。
既然这样，关键的问题应该是：如何让目标消费者在想要装修的时候想到我？
而“持续生命力的社群”这个计划显然对这个问题没有帮助等大家装好了房子，根本不会再关注装修话题了，这个时候你拼老命让别人在一个“装修”群里聊天，有什么意义？（当然，如果是可口可乐这种持续重复购买的商品，还是有意义的。）
很多时候，我们用键盘随手一敲，就在短期营销计划里写上了“H5互动”、“引爆全网”、“病毒视频”，就在长期计划里写上了“微信增粉”、“持续运营微博”等，但是都忘记搞清楚到底想通过这些计划解决什么问题。
再比如文章最初提出的商场周年庆计划，并没有说明到底现在面临什么问题，以及到底怎么解决，仅仅列举了一些过去就做过的常规活动。
所以，任何的市场计划，必须在开头说明：我们现在面临的关键问题是什么，为什么我接下来要说的计划能够有效帮助解决这个问题。
而如果说不出这一点，那么很可能就是在做“大纲式计划”，照搬模仿一些业内的普遍做法如果你做一件事唯一的原因就是其他人也在做，你当然说不出“到底要解决什么关键问题”了。
2.更加注重过程，而不是目标
很多时候，翻开一个市场计划，发现绝大部分是目标的罗列H5传播、引爆全网、病毒视频。
不可否认，目标和愿望的存在非常重要。但最重要的是实现目标的方式，而不是目标本身。
比如“病毒视频”，其实根本不是一种视频制作方式，而是视频要实现的目标传播量大的视频自然就是病毒视频，传播量不大的视频，即使以“病毒视频”作为项目命名，也不是真正的病毒视频。
把“病毒视频”当做传播的计划方案，就跟把“做一道好吃的菜”写进厨师菜谱一样废话和无用“做一道好吃的菜”无法为厨师提供任何实质性指导，还不如简单说一句“多加盐”。
所以，计划应该更加注重过程，应该是对“我们该如何解决问题”的描述，而不是简单描绘美好的愿望。
毕竟，当一个人说“他缺一个推广计划”时，他并不是“不知道营销的目标可以有多好”，而是“不知道到底应该怎么做”。
同样，我们需要一个计划，也不是因为担心“大家目标和愿望不够大”，而是担心“大家接下来的行动，缺乏一个明确的指导方针”。
3.针对用户设计行动，而不是自己
大部分大纲式营销计划，往往是从企业自身行动出发（比如我要做海报、我要做H5），而不是从用户的行动出发（我想让用户产生什么想法）。
而实际上，就像战争上的作战计划更多地需要包含“敌人的行动”而不是自己军队的行动一样，市场营销计划应该更多包含的是用户的想法和行动。
为了做到这一点，营销计划需要回答这些问题：
（1）如果用户怎么想，情况会对我更有利？（比如开头的商场：如果用户更多考虑线下逛街的体验，情况会对我更有利）
（2）给用户施加什么信息刺激，会让他们产生这种想法？（比如：告诉用户“要逛就逛真正的街”并体现网购痛点，会让他们产生上述想法）
（3）这种信息应该如何最有效传达到目标用户？（比如：本市的公交站牌）
4.符合经济性原则
什么叫做“经济性原则”？就是你做这件事比其他人做这件事“更合适”。
比如你是一个卖“智能水杯”的人，那么日常微博活动的作用可能就很低（智能水杯是耐用品，不是像杜蕾斯那样的日常消耗品，不能依靠每天互动来刺激重复性购买），你就不如杜蕾斯合适。因而集中精力一次性大范围传播的作用可能就很高。
实际上，如果我们把计划当做“解决方案”，任何解决方案都需要重新考虑“经济性”为了解决我的问题，有哪些价值被高估，有哪些价值被低估？
比如李叫兽团队在去年7月份刚成立的时候，想要招聘设计师，本来的一个方案是：去4A公司找优秀的设计师。
这个方案被否决了，因为不符合经济性：4A公司优秀的设计师固然不错，但其实有浪费他们有一些能力，我们并不需要（比如把图片做的非常复杂、华丽和精致的能力），因为我们以内容为主，要求图片清晰突出文字，不需要这么好的修图水平。同时有一些我们需要的能力，他们可能并不具备，比如偶尔帮忙剪辑视频、做PPT等。
这就意味着，我们并不比这些4A公司更适合雇佣这些人才。假设这个人的薪水是3W，那么至少有1.5W的是用来支付我们并不需要的一些能力（比如高超的修图能力）。
最终我们在其他渠道找到更合适的人。
总之，任何事情都有无数解决方案，而做方案的人必须说明为什么这个方案比其他方案更加合适，为什么自己公司比其他公司更适合这个方案。
再比如之前参加一个讨论会，帮一个食品想推广方案，有人提出“咱们可以跟支付宝合作做线下推广啊！”
这个创意当然不错，但其实无法解决什么问题。因为你可以和支付宝合作推广，那么别人也可以（包括你的竞争对手），你并没有说明为什么你比其他人跟支付宝合作，更加有效。
同样，H5传播、微信运营、微博互动、病毒视频、线下广告等，传播方式非常多，你一股脑写到营销计划里，难道是想让资源平均投入到所有方式里？
当然不是，实际上，你只能集中资源，投入到最有助于解决你关键问题的渠道中。（比如“持续购买和关注”并不是上文装修公司的关键问题，所以运营持续性用户社群，意义可能就不大。）
大部分市场计划，往往是描述一些美好的目标（我们要千万级传播），或者罗列很多待做事项（比如21号前布置活动会场），这些当然非常重要，但最重要的是回归到我们之所以要做计划的原因：
我们遇到了问题，现在需要设计一系列的行动，作为解决方案！
为什么我认为花费大力气估算传播量，远远不如设计过程本身重要？
可能这是由于营销的本质决定的。
我认为：市场营销，既是确定性的科学，又是可能性的艺术。
说它是“确定性的科学”，是因为大众心理其实非常稳定，而心理学方法又如此之多，只要有足够的研究和用户洞察，你就一定能找到更合适解决问题的方案。
说它是“可能性的艺术”，是因为虽然你能够选择最优的方法，但最终的结果却往往难以估量你确信自己设计了优秀的文案，但最终传播量是100万，还是1000万，转化率上升多少，这很难估算。
也就是说，你往往可以选择过程，但难以控制结果。
这就像教育孩子，你明确知道“让孩子上学比不上学要好”（确定性的科学），但上学后到底能成为CEO还是什么，你就不知道了（可能性的艺术）。
既然“营销是确定性的科学，又是可能性的艺术”，那么自然，我们应该花费更多精力去做确定性科学的部分（想想具体应该怎么做），而不是都用来做可能性的艺术（忙着幻想最终达成千万传播效果还是百万传播效果）。
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李叫兽【重新定义市场系列】前三篇导读：
【李叫兽】做市场的人，不一定知道什么才是“市场”
【李叫兽】一个市场是如何被激活的？
【李叫兽】市场部到底该做什么？
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