Re-think:“归因”有人问李叫兽：你是如何思考的？到底怎么分析一个事物的本质原因？
首先，我们看过太多这样的分析：
“华为手机为什么成功？”
“因为他们坚持大投入研发，产品为王，其实所有的商业模式，关键在产品。”
接着可能有人问：
“可是，产品为王、大力研发就能成功吗？诺基亚和Moto的研发更厉害，怎么失败了？既然都知道这个秘诀，为什么别的公司不坚持产品为王？”
这个嘛，留点面子，就不用深究了。
那么长期来看，怎么做，不会这么容易被“挑战”呢？
实际上，关于这类“分析技巧”、“思维方式”的文章数不胜数，无数的模型让人眼花缭乱，而李叫兽这次，就讲讲我一直尝试去坚持并训练的3个做法：
1，多维归因：寻找最合适的那个why
2，不要轻松给自己一个答案
3，不要寻找自己想要的答案
1、多维归因：选择最恰当的那个why
归因真是一个系统工程。我想只要学过中学历史的人，一定会被什么直接原因、导火索、间接原因、根本原因等一系列名词搞得含混不清。
作为一个追求实用的人，我想你一定会破口大骂：这是什么玩意儿！劳资不管这么多名词，你就告诉我，如何得到“我想要的那个原因”？
那么到底什么是“我想要的那个原因”？
你想要一个原因，无非是为了指导工作、改善处境，从而达成这个目标的归因本质，实际上就是：在“可操作性”和“本质性”上取得平衡。
听起来有点绕口，先举一个前几天我刚遇到的“牙痛”例子你就懂了。
前几天我牙痛，想到的第一个解决方案是：吃止痛药。
这个解决方案可操作性很高（我自己可以改变），但感觉没有解决本质问题，有点“出现火灾后，不去灭火但把火灾报警器砸掉”的感觉。
我去了公司旁圣熙八号的药店，被告知疼痛的本质是发炎了，所以止痛没有用，得吃消炎药。
所以有了解决方案二：吃消炎药。
吃了消炎药没几天结果又痛了，我觉得肯定有本质问题没解决，所以去牙医诊所。被告知，重复发炎的真正原因是：牙齿里面塞了食物残渣没有出来。
所以有了解决方案三：用牙线剔除食物残渣。
那是不是这样就行了呢？这是“我想要的原因”吗？
当然不是，大夫说：之所以这颗牙容易进食物残渣，是因为上面有个洞。
所以有了解决方案四：补牙。
这个时候我还担心“这不是我想要的原因”，所以又问了问题：为什么我的这颗牙上有洞，别人的没有？是我生活习惯造成的？
大夫说：看着不像，这是因为小时候牙齿发育问题造成的。
所以还可以有解决方案五：发明时光机。
嗯，发明时光机，穿越回婴儿，重新发育，也能解决。
那我应该选择什么归因和方案呢？
我想所有人都知道：应该补牙。
一层层归因下来，你会发现：补牙之前的方案，虽然都有很强的可操作性，但都没有接近问题本质。补牙之后的方案（发明时光机），虽然更接近问题本质（发育问题），但是可操作性太差。
所以，所谓的归因，重要的不是去学习什么“直接原因”、“间接原因”、“导火索”，而是一层层往下问为什么，然后在“可操作性”和“本质性”之间，取得平衡。
而这，就是“你想要的那个原因”。
在这里再举一个我做过的分析的例子。
去年的时候，有个公司问我：公众号粉丝太少怎么办，怎么拉粉？
按照上面“牙痛案例”，我们就得开始一层层归因了。
粉丝太少？最直接的解决方案就是做拉粉增粉的活动（包括地推）啊。
所以，解决方案一：拉粉活动。
这个方面的攻略网上一抓一大把，可操作性也强。
但这本质性够吗？
看起来不够我发现他们公众号根本没有持续性满足某种用户需求的内容。
（参考李叫兽公众号，每周发的内容类似，持续满足一个需求，而不是这周发爱情，下周发商业分析，再下周讲故事）
所以，解决方案二：进行内容体系设计。
这对应的方法也很多，媒体圈的人可能比我还擅长。
但这够本质吗？
看起来不够我发现他们之所以没有办法进行这样的内容体系设计，不是因为小编能力不行，而是因为被干预太多，整天被销售部要求发广告等等。
这样很难起步啊。
所以，解决方案三：提高自主权，减少干预。
嗯，这已经到管理学的范畴了，李叫兽暂时懂的不多，就不分析了。
这够本质吗？
我发现，这也不是本质所以他们各个部门容易撕逼，是因为企业运营公众号的本身的目的就不对。
他们把新媒体当成了一种营销方式，而不是一种产品。
实际上，新媒体内容应该是公司的一种免费产品，也应该像做产品一样，去设计用户需求等。
（具体的观点，李叫兽在《【李叫兽】2016，新媒体不是媒体》里面讲过，不详述）
所以，解决方案四：像做产品一样，做新媒体
这够本质吗？
当然还可以更本质，比如去问：为什么公司的人就不能产生这种观念？
一个原因可能是：公司内有很多来自传统行业的人，一时还没转化思想。
所以，其实还有解决方案五：换人。
这个更进一步，但可能像“牙痛”案例中的“发明时光机”一样，可操作性太低（哪有因为单纯一个新媒体项目，就换高管的），所以就没有在这里分析。
所以，后来我产出了一篇关于新媒体的方法论，并没有讲前面的“如何拉粉增粉”这种可操作性高，但不符合我观察到的很多企业的本质的，也没有讲“新媒体关键就是人，所以要换人”这种可操作性不高的。
而是切入了“如何像产品一样做新媒体”这个角度。
所以，归因的方法很简单一层层去归因，最终取得“可操作性”和“本质性”的平衡。
（其他的归因案例，篇幅所限就不讲了，日后补充）
既然归因看起来没那么难，那为什么偏偏就很多人不去做恰当的归因分析呢？
下面2个部分，给你讲讲原因。
2、不要轻松地给自己一个答案
大部分人无法产生洞察，因为他们的目标是为了更轻松地找到一个让自己满意的答案，以解决“无知”的难受，而不是为了寻找更本质的真相。
比如开头的案例：
“华为手机为什么成功？”
“因为他们坚持大投入研发，产品为王，其实所有的商业模式，关键在产品。”
如此漏洞百出的分析，怎么这么多人写？
认知心理学的研究发现：大部分人之所以想要回答问题或者分析原因，并不是为了找到真相，而是为了得到一个让自己满意的答案。
嗯，反正上面的分析已经基本解决了疑惑，大致逻辑也走得通，自然就不深究了。
就像古人弄不明白为什么下雨，于是YY出一套龙王雷公电母的系统，也能解释，得出一个让自己满意的答案。（即使稍微有点逻辑的人都能分辨这是扯淡的解释）
而这与分析本质原因的一个关键非常冲突，那就是：不要轻易对自己的答案感到满意。
有一次，某个做APP的客户突然问了我这样一个问题：“以前用户觉得我们的品牌非常酷，现在却没那么酷了，怎么解？”
仅仅1秒的时间，我脑中闪过很多种方案，比如请有高势能的代言人，比如主打年轻化群体，比如让用户感觉到产品更具科技感……
直接把这些行业通用做法说出来，当然也能头头是道。可是这些很轻松得到的“答案”，表面上合情合理，实际却漏洞百出。
品牌很酷是因为请了牛逼的代言人吗？
可能是，但这无法解释为什么这个团队当年创业的时候，没有任何代言人，大家还觉得酷。
品牌很酷是因为主打了年轻化群体吗？
可能是，但这无法解释为什么有的中老年拐杖品牌，有时候比大学生书包品牌还酷。
品牌很酷是因为科技感吗？是因为很高端吗？其实都不是。
所以我没有立刻回答这个问题，说要研究一段时间才有答案。
直到后来找到JCR上14年刚发布的一篇研究，才发现，“酷”这种心理感觉的本质是“当别人打破了某个不合理常规，我们才觉得酷”。
华为打破了“谁说中国人造不出黑科技”这个不合理常规，我们认为华为很酷。
（后来我也写了那篇关于品牌如何变酷的文章《【李叫兽】苹果、小米、FB这些品牌，为什么现在不酷了？》）
试想，如果我当时很轻松地找到一个看似合情合理，能够说服别人的答案，可能就不会有后面的不断发现，也会造成对方的理解失误。
实际上，很多重要的发现和洞察都是这样产生的。在大多数人按照行业的普遍标准，轻松给出一个让自己满意的答案时，总有一些人觉得这个答案不够好，真正的原因并不是这个。
比如在著名医生约翰斯诺之前，医学界一直认为让成千上万人死亡的霍乱疫情，是通过空气传染的，所有的防疫措施，都聚焦在这一点。
这是一个让很多人满意的答案（完美解释了为什么病人身边的人容易传染）。但是斯诺并不满意这个答案，因为他发现这不能解释某些病例：有的跟病人同处一室的人并未被传染，有的不在一个房间的反而被传染了。
最终，他通过大量的实验发现：导致霍乱真正的原因并不是空气传染，而是水源传染所以同处一室但不一起喝水的人没有被传染。
再举一个身边的例子：
记得有一次跟一个朋友在公司旁边的云南菜吃饭，朋友问我：“选这家是因为很喜欢云南菜吗？”
我愣了一下，但没有立刻回答，朋友都奇怪我怎么不说话（这个问题又不难回答）。
不过对于我来说，这个问题的确很难回答。
因为我知道一个人其实无法知道自己行为的原因（如果我直接脱口而出是因为这里好吃，明显是在合理化而已，而不是真正的原因），要寻找行为的原因，就必须从多方面分析入手。
于是我在回忆最近什么影响了“我”这个消费者的选择：
“是因为我们临时约见，所以我是为当天做的规划。而消费者当天的规划更加注重成本类信息？”
（因为给当天做规划，心理距离更近，更加容易在意距离远不远这种成本类信息；而如果给未来规划，心理距离更远，可能就更加容易注重好吃这种收益类信息，从而选个更远但更好吃的地方）
“还是因为最近吃腻了其他几家想临时换个口味？”
“还是因为最近正好看《琅琊榜》，正好看到什么云南幕府之类的，对“云南”产生了启动效应？”
最终过了几秒，我说了句：“今天刚开完好几个会有点累，要不我们不回答归因类的问题了吧……”（因为我也没找到任何一个让我满意的原因）。
（ps.我真心认为“为什么”是一个超级难回答的问题。）
既然“不要轻松给出一个问题的答案”，那么这一点如何检验呢？我怎么知道这个答案是不是该让我满意了？
其实一个重要的办法就是：你幻想出一个你最鄙视，认为最不学无术，最平庸的人，看到同样的问题，会给出什么答案。
一旦这个答案跟你现在想的一样，你就要警惕了。
有一次我在参加一个咨询会的时候，有个高端电商导购APP叫“调调”，主要是各种发烧友在用，正好遇到“产品形象模糊不清”的问题，大家正在讨论。
当时讨论的主流观点是：应该定位高端、有面子。
是啊，我脑子中冒出的第一个想法也这么认为。然后我就想：今天上午有个来我们公司送快递的小哥，如果是他，他会认为怎么做？
我想快递小哥肯定也觉得，高端品就是要主打面子需求，定位成奢侈品。
嗯，这样就要警惕了（如果快递小哥都能凭直觉提出的方案，为什么要拿到这个会议上讨论）。
最终，我仔细了解产品的情况之后，想到之前做过的研究，发烧友和因为外在形象而消费奢侈品的人，是两拨人。发烧友追求的是内在满足，如果说为了面子和高端，他们反而不会买了。（所以，耳机发烧友很少买beats耳机）
既然是这波人在用，那么就要问：发烧友最经常看什么？
跟奢侈品购买人群看时尚杂志等不同，发烧友们最经常看的是“评测”，所以应该让他们认为调调是一个“评测各种生活品的平台”。（现在也的确是这样做的）
3、不要尝试去得到自己想得到的答案
下面最后再讲讲第三个重要的阻碍：不要得到自己想得到的答案。
这句话听起来很奇怪：“我分析问题，不就是为了得到我想得到的答案吗？你怎么说了相反的话？”
实际上并不对，因为“你大脑想得到的答案”和“真正的答案”，一般是两回事。
很多时候，我们相信某个答案，更多是因为“这个答案让我们的心理很舒服”，而不是因为“它是真的”。
前几天我看到一个很不错的热文《没事别想不开去创业公司》，作为一个创业公司的创始人，我当然对里面的好多观点感觉到很舒服。
比如：
“既然来创业公司工作，就得ALL IN，平时和周末没区别，上班和下班没区别”。
“嗯，说得对！”我想所有创业公司的创始人，都巴不得让员工相信这句话，这当然让我们很舒服。
也就是说，这一定是“我们大脑想要的答案”它让我们很舒服，表达了自己的内心，把责任推给了别人。
但这是“真正的答案”吗？
当然不是，实际上，员工有没有“ALL IN”的感觉，更多是CEO的职责。
记得有段时间，因为忙于制作课程内容，没有怎么打理团队整体，员工的确投入感一般。
这个时候我是不是应该在会议室大喊一声告诉大家：“你们要ALL IN，不ALL IN不要来创业公司？”
当然不是。相反，这是我自己作为CEO的失职，正是因为我没有协助大家明确任务目标、塑造清晰的使命和愿景、简化并优化工作流程，才让大家的工作变得“不那么吸引人”。
而我真正需要做的是后面这些工作，做好了这些工作，所有人自然投入感提高，而不是依靠“喊大家去ALL IN”。
这才是对我真正有利的“真实答案”，但很明显，我的大脑跟所有人的大脑一样，都会排斥这个答案，因为它让我们不舒服。
不论是在微信上微博上还是书籍里，有特别多这样的服务他们的专职就是为了创造我们喜欢的、想要的、戳中内心、戳中膝盖的答案。
作为老板，我们想转发“创业公司员工必备的8个素质”；
作为年轻人，我们想转发“刘超事件”，以证明年长的人不一定有能力；
作为年长的人，我们也想转发“年轻人不靠谱的新闻”，以证明自己资历更厉害；
作为营销人，我们想转发“企业最重要的资产就是品牌”；
作为HR，又想转发“人才才是企业的生命之源”……
但选择盲目相信让人舒服的答案，会让我们错失获得启发的机会。
我们都知道日本在二战时出其不意袭击了珍珠港，造成惨剧。
但很多人不知道，这是因为得到了几个月前英国航母袭击意大利舰队的“塔兰托”战役的启发。
塔兰托战役，是史上第一次航母舰载机对军舰形成巨大优势并取胜的案例，让人们首次看到了行动缓慢的军舰相对飞机的巨大劣势。
但是在当时，只有两个人（山本五十六和没有被采纳布放建议的某美国海军上将）领悟了这个启发，意识到停靠在珍珠港的美国海军也很危险，而其他所有人都没有当成新闻一样看了。
因为干扰因素太多，几乎所有人都只是想找到“让自己大脑舒服的答案”，很快就被一些佐证的因素给消除了顾虑：
英国的轰炸机到塔兰托仅仅2小时航程，而日本航母到珍珠港要一周半，难度可不一样。
珍珠港水很浅，鱼雷根本起不来……
塔兰托战役是在夜晚，而日本根本没有精确制导技术，所以只能白天袭击，更难了……
正是因为这些无数干扰因素，因为我们的大脑太想告诉我们自己“继续休息吧，其实没什么危机，不过是新闻而已”，让大多数人根本没有看到真正的价值。
而只有两个人能够抛开这些无关信息，发现关键启发：在那个年代，海军很容易被飞机袭击。
因为“大脑想要舒服”，而“真相”往往不舒服，我们才经常错误分析原因，丧失启发机会，从而难以产生真正的洞察。
比如前段时间“逃离北上广”活动出来以后，很多人发文章批判这个策划在营销上的不足之处，在知乎上最火的一个答案说的是：“这就是一个彻头彻尾的自嗨营销”。（ps.仅仅说在营销方法方面，不是说有人质疑存在内定名额等问题）
看到这个答案，我也一刹那间萌生了去点赞的冲动，甚至都没来得及看清楚这个反驳到底有没有逻辑。
后来我反思当时的大脑，发现这是因为：证明这个活动失败，是我大脑想要的答案。
因为一旦证明他失败，说“他们有什么了不起的”，也就保护了我的自尊。
所以，过了这一瞬间，我就不再想发现这个活动的漏洞（废话，所有的方案都能被找到漏洞），而是寻找它带来的关键启发到底是什么。
最终我才吸取它背后带给我的最大启发人群中有一些时刻等待被触动的热点，如果有关键的行动领袖带领，就容易激活社会运动。（有了后面关于“关键行动领袖”的文章，并以此优化了自己接下来要策划的活动）
总之，我们总是会遇到很多戳中内心的解释（比如“创业公司员工就要ALL IN”）。
这些舒缓内心的解释，本身都无所谓。但是到了真正要解决问题的时候，就不能如此相信“自己想要的那个答案”，而更应该去想：“什么才是真正的原因？”
结 语
轻松给自己一个答案，是最大的懒惰。
如果想获得洞察并分析本质原因，先要去克制自己轻松得到答案的冲动，克制自己让大脑舒服的冲动，去层层归因。
最后留一个简单的问题，你自己可以锻炼下归因（别忘了回复我）：
同样是看到有潜在危险的东西，为什么你看到笼子中的蛇会害怕，看到插座不害怕？
李叫兽分答专区上周已经上线。
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