【Re-think】
完成任务上一期14天改变计划圆满结束，周三晚9点开抢第二期。在发布新一期之前，今天写文章分享一下我在上一次14天改变计划中的最大感想。
那就是到底如何把一件事情做好？
上一期的500名学员中，有280多名是企业的董事长、CEO、VP等高管，大部分都有至少一次的成功经历。在这14天中，我听到了很多人的故事。让
我十分惊讶的是，为什么有的人即使在不同行业工作，也能把工作做好（不仅仅是营销）。而很多普通人却从来没有过，哪怕一次把一件未知的事情做好的经历。
所以这篇文章就用最简单的概念讲讲：“做好一件事”的思维本身。
很多人一直问我这样一个问题：
“李叫兽分享了超有启发感的营销方法。即使我是搞技术的，都发现背后有很多相似的逻辑，可以拿来改良我技术上的工作。
那么，是否有一些方法，可以帮你把任何一件事情做好？即使你可能本来没有那么会做？”
我当然没有能力发现人类这种社会动物把工作做出色的终极奥义，但我的确相信也发现，很多把一件事情做好的方法（不仅仅是营销）本质上是相通的。
所以我尝试去总结这些本质的方法，希望对你的工作有所启发尤其是当你面对一个看似困难而无从下手的工作时。
毕竟，我发现有的优秀程序员，经过培训也可以产生好的营销想法，而多年在营销岗位碌碌无为的人，却经常依然碌碌无为这说明了有些工作方法，一定有超越行业的共性，并且不能简单地被所谓的天赋、经验和智商来解释。
下面就是我一直以来应用，并且发现周围很多出色的人都在应用的3种工作方法把任何一件事情做好都可以用的方法。
（ps.也是我要在14天改变计划中去普及和训练的思维）
1. 利用知识范围以外的知识
在上一次14天改变计划的策划阶段，我们需要一个平台去完成信息公告、作业反馈、资料共享等任务，于是我们团队的运营负责人就提供了一些方案给我，其中包括使用Worktile（我们团队的内部协作软件）、百度云、群邮件等。
我发现每种方案都有体验不好的地方，就问了这样一个问题：
“现在的所有平台中，有哪些是你之前完全不知道的平台？”
得到的回答是：没有。
这就道出了我们无法解决某些问题的第一重要原因解决该问题所需要的知识，在你现有的知识范围以外。
也就是说，前期在寻找训练营平台的时候，我们在自己的大脑中寻找答案，然后发现所有的答案都不满意可是你怎么能确定那些你没听说过的平台，就没有合适的呢？
而若想真正解决一个问题，则不得不尝试去利用你现有知识范围以外的知识尝试去了解你现在完全没听过、没注意过的方法。
这听起来很难，但实际做起来却很简单。
比如刚刚的寻找训练营平台的事情，百度搜一搜、在行约个专家、看看相关科技网站新闻、让群里的粉丝提些建议……自然容易发现之前完全没听说过的平台。
毕竟，在这个信息时代，我认为最不可思议的一件事就是说：我不会做。
通过互联网和一些专家平台，你几乎可以找到所有领域的所有知识、做法、信息甚至学习方法（当然不包括核技术，毕竟很多国家签署了防止核技术扩散的协议）
实际上很多优秀的人都是这么工作的，当接到一个重要的任务，他会假设一定有知识范围以外的知识，可以改进他的工作，从而主动去研究和改进。
比如，美国亚利桑那州立大学的教授Robert Cialdini想要写一些让人真正能看懂的科学著作，与很多作者不同的是，他并没有打开word就开始把自己的想法写下来。
相反，他先假设在自己的知识范围以外，一定有一些方式可以改进科学著作的用户体验，只不过自己过去不知道罢了。
所以他扎进图书馆中，找出知名科学家写给外行读者的所有科普著作，并且将自己感兴趣的段落抄写下来，希望找到一些启发。
在一遍又一遍总结中，他发现凡是他觉得乏味难懂的段落，都是一些目的明确、符合预期、夹带很多术语的文字。而引人入胜的科普文章，则总能想办法通过悬疑来打破预期。
接着应用自己发现的好多方法，去改善自己的书籍写作，发现果然易懂很多。
看到这里，很多人可能会问：既然这么简单，为什么大部分不是这么做的？大部分人为什么总是围绕自己已知的知识展开工作？
除了我们常说的“因为这样很舒适”，一个很重要的原因是：我们经常低估一个领域的专业程度。
上面一个做科研的大学教授想写书籍，没有直接写，是因为他知道即使自己是XX领域专家，但是“写作”本身是一项独特的技能，非专业的人一定做不好。
而大部分人遇到一个新任务新领域，总是觉得自己只要按照直觉去做就可以做好了。
比如我们上一次14天改变计划有些课程要直播，一开始我发现方案就是在我们的会议室上放手机用微吼直播，看到这里立马觉得这样体验肯定不好。
因为直播的机位摆设、角度、灯光、布景等等，每一点可能都够一个导演专业的本科生修一门课的了。如果这件事如此简单就能做好，为啥还要修习课程培养专业人才呢？
所以后来，我们请了专业的拍摄顾问，找朋友借了灯光等设备，果然直播体验提升了很多（后来我才知道，甚至屏幕距离墙面几米合适，都有专业的理论）。
原来，直播拍摄的几乎所有知识，都在我们团队现有的知识范围以外，而我们过去还假设不需要这些知识就能做好。
所以做好一项工作，最可怕的并不是知识和专业的缺乏，而是不知道自己的无知，不知道自己原来缺乏这些知识，不知道原来随便一个领域，其实都非常专业。
当我们在开发程序或者不知道公司如何报税的时候，我们知道去了解现有知识范围以外的知识（否则无法开展），但是当我们遇到营销、管理、招聘、拍摄、写作、演讲、做规划等软性技能的领域时，却经常天然假设这些领域没啥专业的，然后盲目自大，围绕已有知识展开工作，回避前沿的、未知的知识。
而当你选择回避知识的前沿，仅仅去围绕已有的确定性的知识展开工作时，你的生活当然会很舒适，但你却不会收获任何额外的新奇发现，和激动人心的成果。
所以，当你接手一个重要任务的时候，一定不要低估该领域的专业性，一定要假设在你现在所有已经知道的知识范围以外，肯定还有对你有所帮助的东西。
2. 拓展思考域
思考域，就是当我们考虑某个问题时，思考的所有方面。
（PS.这个思维没有找到学术术语，用的是采铜的书籍中对这种思维的定义）
比如当你在考虑要创业做一家规格的餐厅时，首先想到的就是高端餐厅、中端餐厅、低端餐厅。
高端餐厅啥都好就是贵，中端餐厅就是中等水平中等价格，低端餐厅就是低水平低价格。
这就意味着你思考的范围太过于狭窄（也就是低思考域）。
实际上我们还可以考虑：消费者到底在意餐厅的什么？比如你会说：口味、服务、环境、等待时间长短、价格等。
然后把这些变量加进去，你就会发现之前的思考太狭窄和单一：
而如果重组的话，你就会发现，会不会市面上有一些消费者不属于这三种呢？如果有些只能支付中等价格的消费者，渴望五星级酒店餐厅的服务，但对其他的（比如等待时间）却不在乎呢？
这种市场机会就没有被最初的简单思考模式涵盖，但是的确有机会没错，这就是多年前的海底捞抓住的机会。
当你这样去思考的时候，你就会发现很多其他的可能性，比如高口味、低服务是否有机会？高环境低口味是否有机会？
而这就是我说的“拓展思考域”当你在考虑一个问题的时候，要在一定程度上借助模型的力量，强迫你去思考多个方面。
比如大部分人考虑竞争者，就是看看同行业谁最强。而后来，年仅30岁左右的战略专家迈克尔波特，提出了“波特五力模型”，告诉我们任何的竞争力量，都来自于5个方面之一。
学习并使用这种模型后，每次考虑竞争问题，你就相当于强迫自己要考虑足5个方面（而不是像过去那样只考虑了2-3个方面），从而让战略决策更加充分。
这是因为“模型”通过“强迫你思考N个方面”，拓展了你的思考域。
一般来说，我自己常用的模型主要有两类：一类是框架，另一类是清单。
（1）框架式模型
在14天改变计划中，我给学员讲了“为产品找到需求”的框架，告诉他们，每次拿到一个产品，都不要假设它就是满足某需求的，而应该把整个框架内所有的需求都套入一遍，从而发现更多的可能性。
比如说到唯品会，所有人第一直觉都是满足“低价”需求特卖模式，同样的商品，我的价格更低。
但是这是这家特卖电商在沟通消费者时唯一的可能性吗？
当然不是。
比如我讲的“产品10种需求”框架中，还有一种是“省麻烦”（减少消费者的非货币成本），套入到唯品会上，就可以是“大牌特卖，不用到处找”（主打跟天猫和线下特卖的区别，突出聚合网站的优势）。
然后再一条条去看其他的需求，同样的一个产品，自然可以发现更多的可能性，从而提高了你能够想出的所有方案的最大数量，减少思维枯竭、创意枯竭。
（2）清单式模型
如果说框架式模型是用来“增加创意和启发”的，那么清单式思维就是用来做筛选和检查的。
比如在营销过程中，为产品找到主打的N个需求点之后，很多人会单纯凭借主观感觉去选择，觉得某个方案一定OK。
但这是不对的，人的思维总是有局限的，世界上最厉害的判断大师和战略专家，单纯评价大脑都不可能面面都考虑到。
这就需要借助清单的力量。
比如我之前总结了一个新产品选需求的“自检清单”，每个方案都应该套入进去，把清单上的6个原则都过一遍，从而减少自嗨。
实际上，大量的案例都证明了，清单式模型，可以大规模减少错误。
比如美国的约翰霍普金斯医院的患者经常在手术后发生静脉置管感染，用了各种手段都收效甚微，包括采用更先进的设备、雇佣更专业的医生、设置严格的奖惩措施等等，都无无济于事。
后来到了2001年，他们只做了一个简单的改进就把当年的感染率从11%降低到了0，15个月节约了200W美元的成本。
这个简单的改进就是给所有的重症监护医生提供一张“插入静脉置管”的清单，要求必须把清单上的N条事情都做完并且打钩后，才能结束工作。
清单的存在，强迫本来只通过直觉和经验思考的医生，多思考了很多方面，从而避免了各种失误。
总之，如果你想进一步改进一个工作，一定要想办法学习、参考或者总结出该工作的模型（其中包括框架和清单）。
因为人本身的直觉思考域非常有限，而模型的存在会强迫你思考多个方面，拓展思考域。
比如当年的神将军林彪，就总结了四快一慢、三猛战术等模型，连军中的炊事员都会背。
3. 预测-反馈法
既然说要研究成功案例并参考成功轨迹，那么各位一定发现这样一个现象：
每次看到别人一个出色的工作或者伟大的洞察，总感觉好像意料之中，没那么厉害。但是当自己真正去想去做的时候，却发现其实没这么容易。
这是典型的事后聪明式偏见，这种思维陷阱严重制约了我们从任何一个案例中学习。
比如当年尼克松访华之前，很多人预测尼克松不会访华然后搬出一堆证据；结果尼克松访华后，大量的美国人搬出另外一堆证据又说尼克松访华，简直显而易见。
那么如何克服这种事后聪明式偏见，真正了解并借鉴很多案例的精髓呢？
一个最简单最有效的方法就是：预测-反馈法想办法把自己置身于某个决策之前，然后想象一下自己会怎么判断，最后再拿结果来反馈。
比如前段时间我拿一个真实的商业案例去考我自己的团队：
我们知道互联网保险平台在推广时经常面临“行为门槛过高”的问题保险是一个很重要的决策，别人很难通过一个广告就跑到你这里购买。
那么这个问题怎么解决呢？
现场有些人瞬间想到一个方法：营销学上降低行为门槛的重要方法之一，就是提供一个更低行为门槛的服务，然后引流（类似于咨询公司咨询服务前，先提供给客户更轻的培训服务）。
所以可以定位成“保险比价工具”，然后吸引大量的人过来（这种工具类产品很容易被广告引流），从而进一步销售真正的保险。
接着我问：“各位觉得这个怎么样呢？”
结果发现大部分人脸上漏出了迟疑之色，但是又说不出哪里不对。
接着我揭晓了答案：“不论是国内还是国外，这样做的保险平台基本上都被证明失败了。”
然后接下来再去分析这样失败可能的原因，就发现对本身已经学会的理论模型等，都有了更加深入的理解。
而这就是我说的“预测-反馈法”，为了提高真正的商业直觉和判断力，你需要不断代入某个伟大洞察出现前的场景，然后去思考，再通过结果反馈。
比如我之前在做公司的战略决策时，觉得面临很多选择难以下手。于是把自己代入到97年的苹果公司，想象自己就是此刻的乔布斯，然后想一下如果按照我现在的做事方式可能会怎么做。
结果发现我可能会为了证明自己能力（毕竟为了稳定董事会），着急增加一些业务线。
然后再回过去看看乔布斯真实是怎么做的他当时并没有受焦虑影响而盲目开发新产品，反而是大刀砍掉大量产品线，精简业务。
甚至当时战略大师鲁梅尔特问乔布斯苹果的战略是什么时，乔布斯都仅仅淡淡说了一句：我在等待下一个机会。（后来果然等到了音乐领域的机会，开发了iPod）
接着我再反观自己要做的战略决策，就发现自己的一些思维需要被纠正。
这种“预测-反馈”思维往往是建立判断力和启发能力的关键，在上一期14天计划的种，我就给学员出了大量的题，让他们回到“伟大创意”、“伟大决策”之前，先做出自己的判断再看答案，最后代入自己的工作，结果发现显著启发了更多想法。
结 语
不同领域的工作很不一样，但是的确有很多方法，可以帮助你把任何一件事做的更好一点：
利用知识范围以外的知识
通过模型去扩展思考域
回到伟大创意之前，并做“预测-反馈”
这些方法如此稀松平常并容易理解，但实际上很多人就是不去用。
这是因为大部分人总是墨守成规，总是假设事情是不可改变的。
而如果你转化视角，相信很多结果是可以利用你额外学习的专业知识去改变，就会发现有很多不同。
比如几年前我在北京实习的时候，经常去吃楼下的一家煎饼果子摊，但是却苦于这家煎饼总是没有辣条（之前喜欢的五道口一家会加辣条）。
终于过了几周之后，我突然想明白一个道理：尼玛，老子是学营销的啊，连个卖煎饼的都说服不了，我怎么说服广大消费者。
所以某一天我尝试用我学过的各种知识说服煎饼大妈（比如互惠法则、诉诸成本等），结果发现没几天，果然新上了辣条。
总之，如果你正在面临某些不满，一定要假设这是可以改变的，要假设改变现状的方法即使你现在不知道，百度上也会有。慢慢去尝试，你会发现结果会有很大不同即使是一件简单的工作。
重磅预告！！！
李叫兽14天改变计划第二期，本周三晚9点正式在公众号开抢啦！
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