Join Me Now

Next Stop: Helping Chinese Marketers Understand Consumers Better Original by Li Jing (Li Jiao Shou) 2016-12-29 11:41:10 At the end...

请假设这样一个场景，你身体不舒服，走进了医院。然后医生没有对你进行任何的询问，甚至几乎都没有看你一眼，就说：把这个药吃了，每天三次。你会不会觉得奇怪？当你用怀疑的语气问医生时，他说：我前两个病人都是吃这个药治好的，因此预计你吃这个药也能好！ 听完这个故事，你肯定会嘲笑这个医生弱智以及这个现象的不可思议。但是在现实的世界中，这样“不可思议”的现象却不停地被各种“高智商”的人重复： 【创业者篇】 第一个企业进入某市场并取得成功，我们想当然地预计第二个进入该市场的企业也能成功。看到第一个走“小米模式”的小米公司成功后，第2-100个走小米模式的公司也出现了青橙手机、大米手机、一加手机、IUNI手机、锤子手机…… 【大学生篇】 你的某个同学去参加了公务员取得了成功，第二个同学去参加了公务员也成功了，你想当然地认为你去当一个公务员肯定没有错。 【管理咨询顾问篇】 你的第一个客户因为你“后向一体化战略”的建议而成功，第二个客户采用“后向一体化战略”也不错，面对第三个客户，你开始说：“后向一体化战略乃商业大势，你这样做肯定能行”。 是的，当你在问“为什么明明是做相同的事情，为什么他做了能成功，我做了却不能成功？”之时，先问自己“为什么相同的药物，能治好他的病却不能治好我的病？”我们已经习惯了用他人成功的例子放在自己身上，也习惯了利用历史数据来预测未来，可是往往却忽略了这些数据和例子能够成立的前提条件。而当这些前提条件不再存在时，历史数据也往往失去了对未来的预测性青霉素能够治疗前2个病人前提是他们得的是急性扁桃体炎，而如果你得的是花粉过敏症，这个前提不再成立，因此此历史数据就没用了。 那么如何减少这种现象呢？如何正确地使用历史数据并不让它扭曲你的判断呢？ 其实很简单，你只需要在问题的归因阶段加入对情境的描述： 小米不是因为走了“小米模式”而成功的，而是因为它在市场上没有纯互联网手机商时第一个走了“小米模式”而成功； 你的同学不是因为参加了公务员而成功，而是因为在拥有资源、擅长并热爱这个工作的前提下选择了去做公务员而成功； 你的客户不是因为使用了“后向一体化战略”而成功，而是因为在急需对供应商的议价权、其业务对柔性生产能力要求不高、供应商所处行业在高速增长的前提下，采取了“后向一体化战略”而成功。 因此，当某人在对你说“XX策略是个好策略”“XX选择是个好选择”“XX很热门”时，你需要先问对方：“这个策略能够成功的前提条件是什么？我是否具备这个前提条件？” 你能想到更多的例子吗？欢迎补充。

【模板思维之害】为什么华丽丽的模板帮不了你 人们已经陷入了对模板的疯狂追求： 求职者想提高自己的简历，问：“你有没有比较好的简历模板？” 某学生想设计精美有效的手册，问：“你有没有很赞的手册模板啊？” 某企业想改进自己在产业链的地位，问：“苹果公司的一体化战略怎么做的？” 当面临一个不熟悉的领域，我们（无论是人还是公司）的第一反应往往是：看看这个领域的成功者都是怎么做的，找到一套模式，然后去模仿。因此我们把“成功”的过程简化为了模仿成功者的过程：只要我照搬我们学校大牛的简历，我就可以写出优秀的简历；只要我套用一个高大上手册的设计，我就可以设计出高大上的简历；只要我们向苹果公司学习它的一体化战略，我们就可以像苹果公司那样成功。 可是这样有什么问题呢？我见过了很多求职者，参照了最优秀的简历，仍然把简历写得晦涩难懂、优势不突出；很多学生，参照了最好的手册设计样本，仍然设计得巨挫无比；很多企业，在各种战略及策略上都全部模仿了行业内的领先企业，仍然在死亡线上挣扎。 为什么很多时候华丽丽地模板帮不了你？ “学我者生，似我者死”齐白石 在我们理解how itworks 之前，往往难以通过单纯的模仿来达到目的。 就拿人类“飞行梦”的历史来说。古人们看到鸟有翅膀，它能飞行，因此想当然地认为翅膀是导致飞行的原因，因此觉得人拥有了翅膀也能飞行。然而，古人所有对于飞行的尝试全部都失败了，那些以为自己插上鸟的翅膀就能飞的人也全部摔死了。那么人最终怎么实现了“飞行梦”呢？只有当牛顿、伯努利等人揭示了重力法则、流体力学原理之后，人类的飞行梦才变得具备可行性：人类明白了鸟能飞行不是因为鸟有翅膀，而是因为鸟通过轻盈的骨骼架构、合适的翅膀和肌肉等创造了一个可以为它提供升力的体系。 模板可以让我们找到自己和优秀者的差异，但是模板不能告诉我们哪些差异导致他们比我们做的优秀。为了填补这种无知，我们往往选择了最简单的方法：找出那个最显而易见的差异然后假定这就是导致优秀和平庸的关键差异。基于这样的思维 我们看到鸟和人最显而易见的差异是鸟有翅膀，因此觉得我有了翅膀也能飞。 我们看到某个优秀的学生简历写了很多实习经历，因此觉得也应该加大自己实习经历的比重。却不知道他简历优秀不是因为写了很多实习经历多，而是因为他突出了关键优势，而他的关键优势恰好就是实习经历。 我们看到某个漂亮的手册用了黑白的配色很美，因此觉得也应该用这个配色。殊不知他这样的配色漂亮是因为选择了最适合其主题的颜色，而这个颜色恰好就是黑白。 我们看到苹果公司采取了一体化战略很成功，因此觉得也应该用这个战略。殊不知它这样的成功是因为选择了最符合企业优势和当时情境的战略，而在70年代末PC发展的初级阶段，为了加快PC性能提升的速度，必须采取一体化的战略；而到了后来电脑性能过度满足需求后，一体化带来的高成本却把苹果电脑挤入高端小众市场，而让惠普、DELL等模块化公司占据最大份额。 为什么成功的模板难以复制？因为你只是在“似”模板而不是在“学”模板。要真正让模板产生价值，你需要去学习how itworks,去学习背后的理论。

游戏教我如何提高团队凝聚力 无数的领导者都在抱怨：为什么我已经如何努力，团队仍然像一盘散沙？如何才能让下属享受工作过程？ 一方面，团队的凝聚力和士气已经成为了管理的世界性难题，无数CEO和部门主管为此抓破头脑。 另一方面，大家在玩电脑游戏的时候却永远充满动力、团队凝聚并且不知疲倦。如果能让员工对游戏的投入感和享受感放到工作上，那么就永远不愁团队凝聚力和士气问题了。 游戏为什么让人上瘾？它能交给我们什么？ 根据简麦戈尼格尔的研究，游戏的构成有4大要素：目标、规则、反馈以及自愿。对这4个要素的有效强化可以让人不断地投入精力，甚至达到“忘我”的理想状态。 1、目标：玩家努力达成的具体结果。 所有的游戏都会明确告诉玩家“Why we fight”，会告诉他们明确的目标以及这个目标背后的意义： 经典飞机大战：获得更高的分数，不断地打破自己的记录，不断地超过你的朋友。 CS：消灭恐怖分子或者消灭警察。 英雄联盟：干掉对方的老巢！ 游戏为玩家提供了清晰的、共同的目标，让玩家可以知道自己现在的努力会得到什么。这让游戏具备了让人上瘾的第一个条件。 同样，在团队中，也要为员工提供清晰的目标和远景，让他们知道自己做的事情背后的意义。否则，员工很快就会丧失动力。 请对比以下两种表达： A：给你一个月时间，你负责邀请50名嘉宾！ B：此次的会议对公司非常重要，而为了保证会议的进行，我们需要邀请50名嘉宾，我觉得这个工作你一定可以胜任。给你一个月时间，做好了会有更多机会的！ 记住，任何一个游戏都不是毫无意义的，同样，任何一个领导者都无法让员工长时间高度投入在自己认为没有意义的工作。 因此，不要觉得你的员工是机器人你只需要告诉他们去做什么，而不必告诉他们为什么去做。你需要告诉员工：他的努力在公司中有什么意义，这次任务他的目标是什么！...