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2015年刚刚开始，我想你正在考虑制定一个新年愿望。 不论去年的愿望实行地如何，总之现在是要有一个新的开始了。 如果2015年一定要把一件“非必须”的事情做成，应该怎么做？不论是学习英语、练出八块腹肌、坚持每天跑步，还是成为编程专家或者开始运营一个自媒体，如果才能不像去年那样慢慢放弃？ 本期【李叫兽】将以【李叫兽】为案例，回顾李叫兽主页的2014，讲讲如何完成新年愿望。 我是这个微信公众号【李叫兽】的作者李靖，现在是清华经管学院的在读硕士生，每周一写一篇分析文章。坚持到现在，让这个公众号得到了超过12000名粉丝的支持，也让我自己学习到了前所未有的知识并接触到了各种机会。 去年的这个时候，我的新年愿望是：今年做一个自媒体，分享商业分析，改变一些商业及职场上流行已久的错误观念。 那么这个新年愿望是如何开始并坚持下来的呢？ 1，2014年1月：产生冲动，一切的前提 当初为什么决定做这个自媒体？ 想象一下，假设你是足球迷，你经常听人说“2014年世界杯冠军是西班牙队”，你什么感觉？ 你一定想纠正这个观点。即使你迫于别人的面子有时不会把话说出来，但是我相信你是有这个冲动的。 这就是我当时决定做自媒体时的感觉仅仅是一种想要改变某些观点的冲动。 我微信关注了一堆自媒体，但是好多微信自媒体人压根1分钟的商业理论都没学过，就凭借自己主观感觉瞎分析什么“小米商业模式”，然后得出“小米必死”或者“小米必火”的极端言论这不是在扯淡吗？ 特别是我看到“万能的大熊”发了一篇很火的《当智商高到一定程度，情商就不重要了》的文章，内心惊奇“咦？我在各种心理学研究中怎么没见过这个论断？” 再看文中举了牛顿的例子“牛顿情商不高，但是智商很高，所以成功了”，牛顿真的情商低吗？ 比如，情商一个重要的维度是“自我激励”能力，牛顿在进行开创式研究的过程中如果没有这个能力，怎么忍受一次又一次挫折？ 我觉得好多自媒体的分析太主观了，因此产生了想要改变一些的冲动。 正是这股“冲动”让我踏上了这条道路。 什么是“冲动”？ 这里讲的“冲动”可以简单理解为人自身多巴胺（引起人类产生开心、兴奋的神经递质）分泌不足时，通过寻求外部刺激来激发自身多巴胺分泌的行为。（比如蹦极运动也有这效果）...

随着电商的市场份额越来越大，几乎所有的线下店都感受到了冲击。 那么在这种过程中，线下店如何保持竞争力呢？ 当然最容易被想到的办法就是“降价”，而这也是无数线下店应对危机时正在做的。 而如果你拿所有的精力来追赶别人的固有优势（比如低价），你怎么可能打败别人？既然因为本身成本的限制，线下店即使再降价也不会比电商更低价，那么单纯地降价就能保证你存活吗？ 当然是不能。 如果要保持竞争力，自然要依靠别人无法超过你的部分对线下店来说，这部分很重要的就是“感官体验”。 感官体验是指人对外界的所有感觉，包括嗅觉、听觉、视觉、触觉等。而受小小屏幕的限制，电商在这方面自然无法超过线下店： 嗅觉直接没有 听觉音量等不受自己控制； 视觉受到屏幕限制 触觉只有冰冷的屏幕玻璃，也受到限制。 而可笑的是，无数线下店只顾着降价，忽视了自己最大的优势，对顾客的感官体验设计得无比粗糙。相反是很多电商通过更好地交互设计来提高感官。 那么如果要巧妙地利用感官进行营销和产品服务设计，应该怎么下手呢？ 毕竟消费者不可能永远宅在家里呆在电脑前，而只要他离开家出门，就是你通过各种感官进行刺激的机会： 1，鼻子 你早上路过一家糕点店，即使他们还没有开始做糕点，你已经闻到了蛋糕的芳香，很想走进去这往往不是因为蛋糕很香，而是一种代号为RV184的香精经过扩香机扩散的结果。 刚刚打开一本期待已久的新书（纸质书，不是电子书），一阵笔墨香迎面而来，让你增加了阅读和学习的欲望在印刷书籍的纸浆中加入一点CJ5，就可以有这个效果。 走进高档的新车，立马闻到一股新鲜皮革的味道，让你觉得这部车真是物有所值在此类产品中加入一点C30，就可以达到这个效果。 再比如一个打扮时尚的异性走近你，他（她）看起来也没那么好看，身上也没有特殊的香气，但是一靠近就让你产生了“好感”甚至“动情”的感觉在身体上喷一些费洛蒙，即使人感知不到这种气味，它通过你的嗅觉直接作用于你的大脑，让你产生好感。 气味无处不在，大部分我们都没有意识到，但是它们却极大地影响着我们的体验。如果线下店仔细设计自己气味，就会让消费者感觉到莫名其妙的开心和“物有所值”。...

做营销，你就要改变别人的认知和行为，而人的认知行为等是由大脑控制的，那么你如果不懂点“脑科学”，怎么能说懂营销？ 本文用最简短的方式来分析人类大脑与消费者行为的关系，让你分分钟涨姿势。 首先，假设大脑和计算机一样，都是在处理信息，那么和计算机相比有什么特点呢？ 大脑具备超过世界最先进超级计算机的运行能力，但是又是超过所有计算机的低配置。 运算能力：据国外媒体报道，IBM用“红杉”超级计算机模拟人类大脑的运算，结果还是输给了正常人类的大脑。（红杉模拟人脑1S的活动需要1500S的时间）。 人脑计算能力强，但是却是超级的低配置低能耗： 低主频CPU：普通计算机的CPU主频高达几Ghz，连小米手机都是4核2.5Ghz了。相比之下，人大脑最高主频才几Khz，不及小米手机千分之一。 低内存：大部分手机有2G的内存，可以同时用来听音乐、下载电影和玩极品飞车等；但是根据Miller的研究，人大脑的工作记忆（相当于手机内存）最多只能同时处理5-9个条目（平均是7个）。这意味着你几乎不可能同时专注好几件事情。 小硬盘：很多电脑有1T（1024G）的存数量，但是大脑大致只能存储1G左右的数据，而且大部分还是无法被我们有意识地访问的。 低功耗：超级计算机“红杉”有8兆瓦的功率，相当于16万个家庭的用电量；而更强运算能力的人脑只有20瓦功率，只相当于一盏点灯。 坑爹的传输：电脑数据靠铜导线传输，速度快、性能稳定、传输数据量大；而相比之下，人类神经元不断漏电、信息传输失误多、数据量小。 那么如此地配置低能耗的大脑，为啥就能实现高性能呢？ 一个重要的原因是人脑恐怖的数据压缩比。电脑进行图片压缩，一般20倍已经不错了。但是人的大脑可以把千万像素的图片压缩成几个字节并存储在记忆中。然后当你进行回忆时，再根据这几个字节“有损耗地”还原出当时的情形（比如当时的微笑、声音、温度的感受等等），我们可以称这个过程为“脑补”。 “脑补”的力量很强大，可以通过简单的信息来回忆整个场景，但是经常出错。 比如你看到“江南女子”这个词汇（只有几个字节），就无意识中自动脑补出了：身高不高、温柔、比较瘦、年轻、红色高跟鞋、多愁善感等等数不清的信息；而实际上她可能是：身高180，粗鲁，很胖，很老，穿运动鞋，很冷血。 低配置低功耗的大脑是如何通过不同分区的配合来运行的呢？ 神经学专家保罗.麦克里恩曾经提出著名的“3大大脑”的假设按照进化的先后，人类大脑分为3大不同的功能区，并且相对独立地运行： 爬行脑：最先被进化出来的部分（爬行动物就有），控制人的吃饭、性等几乎所有欲望和本能，也掌管着人类大部分的决策。它是呆板、冲动、缺乏远见并渴望立刻满足的。 边缘系统：后来被进化出的部分，保护下丘脑、海马状突起和杏仁核体，控制人的情绪、情感和长期记忆，它决定了“喜欢什么”和“不喜欢什么”。它规避危险，情绪化。 新皮层：最后被进化出来的部分，包括左右两个脑半球，控制思维、语言、想象力等所有的“高级”功能。...

微博名人“伟大的安妮”凭借一篇《对不起，我只过1%的生活》1天内火爆互联网，其文章背后主推的APP“快看漫画”下载量很快冲到单日30万。 但是从事漫画的安妮很快得到了无数人对其漫画水平的反对，因为她漫画功底一般，而且是相对不入流的条漫： “这漫画的画工也太差了吧？构图、用笔都不专业！” “就这画工水平，也敢称自己是漫画家？” “她距离主流漫画家的水平差远了，虽然能火一阵，但是还是难以成气候。等她画工提高上来再谈颠覆吧！” 然后有人反驳道这群人：“但是安妮得到了市场的认可啊？” 接着漫画界的又站出来说：“单纯用商业价值去衡量漫画坚持是一种对艺术的玷污！” 漫画家派和安妮代表的“条漫派”的竞争如何从商业角度去分析呢？ 其实如果你留心历史，就会发现类似的情景发生了很多次： 火枪如何取代弓箭？ 在古代远程射击的时候，一般是用弓箭和弩，而衡量一副弓箭是否好坏的重要标准就是杀伤力：好的弓箭能穿透厚钢甲，但是不好的弓箭仅仅能穿透皮甲。 这个时候火枪被发明出来了，刚发明的出来的火枪在关键指标杀伤力上远远落后于弓箭那时候的火枪是杀不死人的，仅仅能伤人。 但是相比弓箭，火枪有一项优势：训练成本极低，比如没有臂力的要求、不需要靠长时间训练才能瞄准等，使得火枪变成了一个谁都可以学会的东西。 也就是说，虽然火枪杀伤力远远低于弓箭，但是因为较低的训练难度等原因，使得其满足了非弓箭使用者的需求这部分人因为臂力不够、没时间训练等原因，无法有效使用弓箭，对他们来说，火枪虽然杀伤力不大，但是总比没有远程武器可用要好。 然而这个时候制造弓箭的人肯定看不起制造火枪的人： “就你这点杀伤力，还好意思说自己是武器，是玩具差不多吧？” “颠覆我？你杀伤力距离我太远啦，等你杀伤力赶上我再说！” 甚至近代日本在接受西方的火枪之后，所有的阶层都把火枪看出不入流的产物，擅长刀箭的武士更是不屑于摸一下火枪，以至于后来政府直接下令禁止了所有火枪的生产，之后后来迫于外来侵略压力才重启火枪制造。这件事也同中国明代放弃航海技术一起，被列为历史上最知名的主动性技术大倒退之一。 假设火枪刚出现时问你这样一个问题： 既然弓箭制造者说“等火枪杀伤力赶上我再说”，那么等火枪杀伤力差不多赶上弓箭时，这意味着火枪和弓箭的竞争真正开始了，还是“游戏已经结束”弓箭已经完败？...

在讨论很多争议问题时，我们面红耳赤。 比如： 为什么说淘宝不死，中国经济不振？ XX行业到底有没有前景？ 情感这种东西，到底应不应该用理论和理智去解释？ 同样，在面对很多明显是强盗逻辑的无厘头论断时，我们往往一时想不出恰当的描述来反驳对方，让对方明白，比如： “你长这么高，不打篮球真是浪费了！” “我妈看人最准了，去见一面就知道合不合适了！” “手机的发明是这个时代的悲剧，手机害的你们整天手机聊微信，不去跟朋友当面交流和学习，要是没有发明手机就好了。” 在很多时候，所谓的“争论”，并不是因为对方傻，只不过是因为他们还没有意识到自己某个表达“背后的理论”是错的。比如“你长这么高，不打篮球真是浪费了”背后的理论是“当任何人在某一方面有优势时，必须得去能发挥这个优势的行业”，而这背后的理论显然是不对的。 在这种时候，往往你说什么大道理都没有用因为他们一旦是坚信某个观点，不论这个观点错得多离谱，都已经信了有一段时间了，你是很难通过“复杂大道理”让他们意识到的。 你的道理必须“显而易见”！ 最好的方法就是使用类比你先推测出对方论断“背后的理论”是什么，然后问自己“如果这个理论成立，会出现哪些显而易见的不合常规的现象？”然后这种现象就可以拿来当做类比。 比如“你长的这么高，不打篮球真是浪费了”，背后的理论是：“当任何人在某一方面有优势时，必须得去能发挥这个优势的行业”因此你可以用这个类比“您口才这么好，不也没去说相声吗？”（这对对方来说是一个“显而易见不合常规的现象”） 然后你不需要讲理论，对方自然明白了你的意思。 那么如何建立类比呢？如何让你的“大道理”变得“显而易见”呢？ 有下面这些路径： 1，时间序列的类比 面对一个看似不合理的逻辑，不知道从哪里说起或者反驳，其实你可以利用不同时间发生的类似事件做类比。 比如曾经的某个新闻“某政客拿iPad宣读圣经就职惹争议”...

“跟你说了多少遍了！！！” 妻子一遍又一遍抱怨丈夫乱脱鞋的习惯，丈夫也一再答应。但是一下班，他还是乱脱鞋。 领导一次又一次告诉下属要提高执行力，甚至花费巨资找了培训师开“执行力讲座”，员工斗志昂扬。但是到了周一，还是发现大家没有交周报。 你不停地劝解自己的朋友要早睡早起，他也暗下决心，但是还是不管用。 为什么说理和命令总是不管用？ 因为这些方法最多让别人“赞同”，但是难以真正改变一个人的行为。 为什么呢？ 人的大脑运行实际包含两个系统： 系统1：情绪、情感、本能、冲动，渴望立刻获得满足…… 系统2：理智、意识、自控力、判断，能够推迟享受…… 如果把人行为的过程比作“骑大象”，那么系统2相当于骑手，它负责掌管方向；系统2相当于大象，它负责提供动力。更多的时候，骑手难以控制大象，就好像理智很难控制本能。 比如你自己的“骑手”告诉你：我要准备一个考试，必须养成早起的习惯。于是“骑手”就把缰绳向“早起”的方向拉了一下。但是“大象”（你的本能）却并不喜欢这个决定，不管早上7点钟你怎么拉动“缰绳”，“大象”还是一动不动。 这个时候，所有人都想做出改变，但是他们都是在改变这个“骑手”告诉自己一定要早起，再不早起剁手！而不是聚焦改变这个“大象”比如设置难以关掉的闹钟。 同样的过程也发生在你想改变他人的情形下不论是工作还是生活。管理者一遍遍重申公司的纪律，员工也很认同，但是这只改变了员工的“骑手”（理智），没有改变员工的“大象”（驱动力）。 于是我们看到了公司管理者经常做这样的愚蠢行为：重复相同的行为（开会骂员工）并期望得到不同的结果。 那么如果想真正改变别人，应该怎么办呢？ 你需要知道下面的几大原则，把改变的重点从对方的“骑手”（理智）转移成对方的“大象”（驱动力）： 1，无意识重复 很多人觉得人很理智他们一旦发现什么东西不符合自己的利益，自然就会改变。但是实际情况并不是这样，人经常无意识地重复明知道是错误的东西： 2000年的某个周六下午，一群心理学家在芝加哥的一家电影院门口像前来观影的观众发放免费的爆米花，所有人都拿到了免费的爆米花然后兴高采烈进入了影院。...

“现在人最缺的就是耐心，以前大家都可以坐下来听你讲1小时，现在往往3分钟就不耐烦了。”一个演讲者看到所有人都坐不住了，往往这样安慰自己。 如果你曾经尝试过向任何一个群体表达观点，不论是客户、学生还是听众，不论是写报告还是做演讲，你一定会被人们对信息日益增长的“不耐心”所震惊。 这时你有2条路： 1，去找那些更有耐心的听众，或者呼喊“你们要尊重演讲者，不能低头看手机”； 2，改变自己的陈述及展示，适应听众的不耐心。 很多人想到是第一种方法这就像手机生产商听到用户抱怨“手机卡顿”时，去做的不是提高手机流畅性，而是跟用户说“不是我手机太卡，而是你太不耐心了！” 很少有人想第二种方法。所以在整个表达观点领域，主要矛盾是：人民群众日益增长的不耐心同落后的观点概况能力之间的矛盾。 所以我们看到大部分人认真阅读报告的方法是：用做语文阅读的态度，边看边标重点，边看边做笔记，最终总结出3条要点。 所以我们看到大部分人认真听演讲的方法是：用“监听”的态度，边听边总结要点，边听变痛苦归纳。 而作为那个“表达观点的人”，你忍心让自己的听众这么痛苦和费脑力吗？如果听众需要把你的思想痛苦地归纳一遍，你为什么不事先替听众把这个工作做好？ 那么怎么做呢？ 你需要1张图归纳观点。既然你说的话往往会变成用户脑中的逻辑图，那你就应该直接把这张图画出来！ 下面举几个例子，如何把大段的描述给“视觉化”。 背景设定： 假设李叫兽加入某在线教育创业团队，面临投资人的质疑，不得不简短地回答各种问题，表达各种逻辑。 （以下故事背景和数据为虚构，仅为举例，不暗示任何公司） 1，界定一个范围 投资人问团队：“作为在线教育创业团队，你们的业务范围是什么啊？” 纯文字表达： 一张图概况：...

疲惫的我走进了街边的一个小餐厅，只想快速解决一顿饭。 “饿了，来个盖浇饭吧！”老板说到，顺势递给我一张菜单，上面写着： “茄子炒肉盖浇饭 13西葫芦炒肉盖浇饭 13青椒炒蛋盖浇饭 13木耳炒肉盖浇饭 14番茄炒蛋盖浇饭 13青菜炒肉盖浇饭 13土豆牛肉盖浇饭 13白菜炒肉盖浇饭 13洋葱炒肉盖浇饭 13红烧鸡块盖浇饭 16葱爆牛肉盖浇饭 15葱爆羊肉盖浇饭 16红烧牛肉盖浇饭 15孜然牛肉盖浇饭 15孜然羊肉盖浇饭 16红烧牛肉盖浇饭 15蒜苔炒肉盖浇饭 15蘑菇炒肉盖浇饭...

双十一无数电商开始大战，纷纷祭出“5折”大旗，各“剁手党”也摩拳擦掌，准备秒杀。 然而有些东西其实并不是真便宜，而是让你觉得便宜，因为电商的心理学真是学的越来越好了！ 那么电商有哪些价格策略让你感到便宜，难以自拔呢？ 1，锚定效应 为什么商家经常会定一个很高的初始价格，再打折促销？ 这是因为锚定效应的存在人对某件事的判断会受到前一个事物的影响。 比如心理学家做过实验： 让消费者先写出自己的出生年份，再对某个廉价产品估价，消费者普遍给产品估出了更高的价格： 这是因为之前写的出生年（比如1991）影响了消费者后续对价格的判断，即使他们都否认自己受到了出生年的影响。 再比如我自己做过的一个实验，问A组消费者：你觉得这盒感冒药多少钱？他们大部分估价30元左右。 问B组消费者，你觉得这盒感冒药价格是高于还是低于1000元？即时他们所有人都觉得这个感冒药不可能有1000元，但是他们仍然估出了不合理的高价格200元。 在这个实验中，B组消费者受到了“1000”元这个锚定的影响，即时他们不承认这一点。 同样，你可以不承认或者没有意识到电商频繁的“促销折扣”给你带来的“锚定”，但是它其实一直影响着你。 2，相对差异 为什么有些中低端品牌的服装商会在其天猫店内放一些永远也卖不出去的高价货？ 这是因为人们更多地考虑相对差异而不是绝对差异在那些昂贵而且没有更好看的鞋子面前，其他的鞋子显得价格更低，更可以接受了。 人天生就更加在意相对差异而不是绝对差异你在一家所有同事都月薪7000的公司里可能感觉不错，但是如果在一家公司，你月薪8000而其他所有人9000，你可能就不会这么开心了即使你赚了更多钱。 所以，对于消费者来说，如果甲显著比乙好，那么我们就会毫不犹豫买甲，而不去判断甲是不是所有选择中最好的。对他们来说，“甲比乙好”就是一个天然的巨大卖点，是一个超脱理性的存在。 比如美国的Williams-Sonoma厨具店销售价格279美元的烤面包机，然后在他们增加一个429美元的烤面包机之后，发现原来279美元的烤面包机销量增加了一倍消费者觉得，比起那个好不了多少的429元烤面包机，279元的那个显得太超值了！ 如果你打开一个心仪的网店，发现某些产品明明款式质量都差不多，却被定了一个显著的高价，你就要小心了你会无意识觉得其他折扣产品更加实惠。...

【系统性困境】为什么你努力了很久，但是没什么效果？ 你坚持每天工作14小时。 或者作为公司管理者，面对公司日益增长的执行力低下问题，你又制定了更加严格和准确的制度。 但是你可能仍然深陷困境目前的方案貌似都解决不了问题。 为什么很多人努力了很久，仍然没有什么效果？ 他们可能陷入了困境为了解决问题，继续增加投入，但是没有改善现状。 李叫兽帮你分析并理解你的困境： 困境1：死结 有时候我们面临的困境会像一个死结： 新买电脑，为了解压缩各种文件，下载了winrar，但是winrar的安装包竟然是个压缩文件。 想要翻墙上Youtube，但是只有youtube上有一个教你如何翻墙的视频。 把钥匙锁在房子里，必须进入房子才能拿到钥匙。 创业发现遇到销售太低的问题，想找风险投资解决销售问题，风投说：你得有销售量我才敢投啊！ 为了找工作至少需要1份实习经历，结果实习的面试官说：你没有相关实习经历，不能给你实习机会。 想引爆一个新闻热点从而增加自身影响力，结果媒体说：你现在没有影响力，怎么引爆热点？ 现在请你花10秒钟时间来仔细回想一下你遇到的问题： 有哪些问题类似把“钥匙放在房间里”解决方案就是问题本身？ 如果你遇到了这样的困境，不论你在原来的方向努力多久，往往都难以解决。 因为你现有的解决方案没有办法形成“滚雪球效应”。比如我们都知道销售越多，吸引的投资越多；吸引的投资越多，刺激的销售越多，最终公司业务越来越大。但是如果没有一开始的“启动”，这样的“滚雪球”就会变成死结和空想。 怎么办呢？你需要引入外部方案来解决问题。...